Führung im Job: Warum Tomas Chamorro-Premuzic vor bedingungsloser Authentizität warnt

Das Versprechen vieler Arbeitgeber, am Arbeitsplatz ganz man selbst sein zu können, führt nach Ansicht von Arbeitspsychologen in eine gefährliche Erwartungsfalle. In seinem Buch „Don't Be Yourself“ wendet sich der Wirtschaftspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic vom University College London gegen den verbreiteten Trend zur bedingungslosen Authentizität im Berufsleben.

Wie das Handelsblatt in einem Bericht Ende Oktober darlegte, sieht Chamorro-Premuzic in der populären Maxime, sich im Büro ungefiltert zu zeigen, erhebliche Risiken für die Zusammenarbeit und die Wirksamkeit von Führungskräften.

Professionelle Distanz statt emotionaler Offenbarung

Gute Führung erfordere laut Chamorro-Premuzic ein gezieltes Einsetzen von Emotionen, das in weiten Teilen einem guten Schauspiel ähnle. Führungskräfte müssten ihre Reaktionen steuern und sich gewissermaßen editieren, anstatt persönliche Befindlichkeiten ungebremst in das Team zu tragen.

Für Beschäftigte sei es keineswegs erforderlich, das vollständige Innenleben ihrer Vorgesetzten zu kennen; emotionale Selbstkontrolle schaffe vielmehr Verlässlichkeit und Orientierung.

Das Ideal einer grenzenlosen Offenheit kollidiere zudem häufig mit den realen Anforderungen in Organisationen. Wenn Unternehmen suggerieren, Beschäftigte könnten jederzeit ganz sie selbst sein, führe dieses Versprechen unweigerlich in die Enttäuschung.

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Bei organisatorischen Reibungen oder Transformationsprozessen greife der Verweis auf persönliche Defizite ohnehin zu kurz. So stellte die Organisationssoziologin Judith Muster fest, dass die Ursachen für das Scheitern von Projekten selten bei den einzelnen Menschen liegen, sondern zumeist in den Strukturen begründet sind, in denen gearbeitet wird.

Raum für stille Talente und strukturierte Kommunikation

Die Kritik an der Überbetonung von Selbstdarstellung berührt auch die Dynamik innerhalb von Teams. Während laute und extrovertierte Beschäftigte in vielen Betrieben vorschnell als erfolgreich wahrgenommen werden, halten oft die stillen Talente den Betrieb am Laufen.

Dominieren laute Akteure Besprechungen, drohen unvollständige Entscheidungen und ein falscher Konsens, da zurückhaltende Beschäftigte Risiken und Chancen oft früher erkennen, aber seltener zu Wort kommen.

Um dem entgegenzuwirken, empfehlen Fachberater klare Agenden, definierte Rederunden und gezielte Reflexionsphasen vor Sitzungen. Dies hebe die Qualität der Entscheidungen und stärke das Betriebsklima.

Auch introvertierten Führungskräften, die in großen Runden mitunter als weniger durchsetzungsstark wahrgenommen werden, wird geraten, ihren Kommunikationsstil anzupassen und verstärkt auf Vier-Augen-Gespräche oder schriftliche Abstimmungen zu setzen.

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Psychologische Sicherheit und Konfliktkompetenz

Ein professioneller Umgang mit Emotionen bedeutet keineswegs den Verzicht auf Nähe oder Empathie. Aktuelle Ansätze zur psychologischen Sicherheit verdeutlichen, dass ein tragfähiges Arbeitsklima auf mehreren Ebenen beruht: der Selbstwahrnehmung und Selbstregulation der Führungskraft, einem Feedback ohne Demütigung sowie verlässlichen gemeinsamen Teamnormen.

Gleichzeitig erhöht wachsender Arbeits- und Ergebnisdruck die Notwendigkeit einer geschulten Gesprächsführung. Missglückte Unterredungen können Mitarbeitende zu innerer Kündigung oder Leistungszurückhaltung verleiten.

Immer mehr Unternehmen setzen daher auf methodische Weiterbildungen zur Konfliktlösung, um Führungskräften Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sich heikle Themen mit Klarheit und Besonnenheit ansprechen lassen, ohne in destruktive emotionale Konfrontationen abzugleiten.