Kiss-up-kick-down: Studie zeigt, wie Führungskräfte Teams ausbeuten

Druck im mittleren Management kann Verhaltensweisen begünstigen, die betriebliche Beziehungen und die Gesundheit von Beschäftigten belasten. Eine wissenschaftliche Untersuchung von Fabiola H. Gerpott von der WHU – Otto Beisheim School of Management und Niels Van Quaquebeke von der Kühne Logistics University im Journal of Management Studies analysiert das Phänomen des sogenannten „Kiss-up-kick-down“ (KUKD).

Führungskräfte verhalten sich dabei kooperativ gegenüber ihren Vorgesetzten, während sie Untergebene ausbeuten. Ziel dieser Taktik ist es, eigene Ressourcen für den beruflichen Aufstieg zu sichern und persönliche Energie zu sparen.

Mechanismen und Grenzen opportunistischer Führung

Die Untersuchung zeigt, dass dieser Führungsstil vor allem dort auftritt, wo Führungskräfte im Sandwich zwischen höheren Entscheidungsebenen und operativen Teams unter starkem Leistungsdruck stehen. Die Strategie erweist sich jedoch nicht als dauerhaft tragfähig: Mit längerer Anwendung verliert das Verhalten an Wirksamkeit.

Als wesentliche Risikofaktoren für die Entstehung von KUKD identifizieren die Forschenden Unternehmenskulturen nach dem „Up-or-out“-Prinzip, traditionelle Anreizsysteme sowie Homeoffice-Konstellationen, in denen ein regelmäßiger persönlicher Austausch fehlt.

Um solchen Dynamiken entgegenzuwirken, sollten Betriebe die Transparenz zwischen den Hierarchieebenen erhöhen. Zudem empfehlen die Autoren, regelmäßiges Feedback von allen Ebenen einzuholen und bereits bei der Personalauswahl gezielt auf derartige Verhaltensmuster zu achten.

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Die Rolle von Arbeitsumfeld und Kultur

Verhaltensmuster von Führungskräften haben unmittelbare Auswirkungen auf die psychische Verfassung und Leistungsbereitschaft von Belegschaften. Der Organisationsforscher Hans Rusinek weist darauf hin, dass fehlerhaftes Führungsverhalten die Motivation nachhaltig beschädigen kann.

Knapp die Hälfte der Erwerbstätigen in Deutschland bezeichne den Beruf als wesentlichen Auslöser für Frust im Alltag. Rusinek betont in diesem Zusammenhang, dass die Arbeitsbedingungen angepasst werden müssten und Führungskräfte gefordert seien, ein motivierendes Umfeld zu schaffen.

Gleichzeitig warnen Fachleute vor falschen Versprechungen im Arbeitsalltag. Der Wirtschaftspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic von der University College London hält etwa das weitverbreitete Ideal der Authentizität am Arbeitsplatz für riskant.

Die Zusage von Arbeitgebern, Beschäftigte könnten im Unternehmen ganz sie selbst sein, führe häufig in eine Enttäuschungsfalle. Wirksame Führung erfordere vielmehr einen bewussten und gezielten Einsatz von Emotionen.

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Schweigen und Kommunikationsbarrieren in Organisationen

Ein toxisches Arbeitsklima und Druck von Führungskräften führen häufig dazu, dass wichtige Rückmeldungen ausbleiben. Der Arbeits- und Organisationspsychologe Michael Knoll von der Universität Leipzig erläutert, dass das Zurückhalten von Ideen, Bedenken oder Fragen gravierende Folgen für Unternehmen hat.

Bleiben Mitarbeitende stumm, drohen Fehlentwicklungen unerkannt zu bleiben, Lernprozesse ungenutzt zu verharren, Ineffizienzen geduldet zu werden und Probleme wie Mobbing oder Diskriminierung fortzubestehen.

Als Ursachen für das Schweigen in Organisationen nennt Knoll vor allem die furcht vor negativen Konsequenzen, Resignation, Opportunismus sowie bestehende Sozialisationsmuster. Führungskräfte sollten deshalb Meinungen aktiv einfordern, zu eigenen Fehlern stehen und direkte sowie indirekte Maßnahmen kombinieren, um offene Kommunikationskanäle innerhalb des Unternehmens zu etablieren.